下面是小编为大家整理的2022年度【管理制度成本管理制度（全文完整）,供大家参考。
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成本管理制度
1 、目的作用
为了实现集团公司的整体经济效益，使产品开发到生产运营的每 个环节均能为提高经济效益服务，实现成本管理的原则、要求、方法 和责任，以促成生产运营耗费和支出的节约，以最低的费用支出，生 产符合质量标准的产品，完成集团的生产任务，达到公司的运营管理 目标，特制定本制度。
2、成本的分级分口管理
分级分口就是说于各子公司或事业部负责人的统壹领导下，以厂 部成本管理为主导，建立厂部成本管理、车间成本管理、班组成本管 理相结合的纵向成本管理体系；
以财务部门为中心， 建立财务、 生产、 采购、销售、劳资、研发技术等部门密切配合的横向成本管理责任网 络。
实行成本分级分口管理，能够使成本计划指标和降低任务，分解 落实到车间、班组、部门，变为全体职工的行动目标。从而调动壹切 积极因素，挖掘各方面的潜力，保证成本任务的完成。
分级分口管理，要求明确各级部门于执行成本管理方面的职责， 赋予成本管理上的权限，定期组织检查，对完成的结果进行考核，且 作为评比奖励的条件。
企业关联领导人于成本管理上的职责
总经理对成本管理的责任
总经理应于遵守财经纪律、制度，执行公司运营方针、政策的前
提下，组织全厂的成本管理工作。
首先要组织各部门建立成 本管理责任制，督促财务部门分解、下达成本、费用指标， 落实分级分口管理的责任；
要组织各部门努力增产节约，提 高质量，降低成本，以完成各自的成本、费用计划；
保证完 成总经办下达的成本任务， 对企业生产运营的经济效果负完 全责任。
财务总监（总会计师）对成本管理的责任
财务总监或行使财务负责人职权的其他企业领导人，应当协助
总经理组织领导本企业的成本管理工作，组织编制和审查成
本计划，督促各部门认真执行成本计划；
督促财务部门正确
核算产品成本，对企业的经济效果负壹定责任；
定期检查各
部门成本计划执行情况，及时组织有关部门研究解决存于的问题；
宣传公司的有关成本管理的方针、政策，严格执行财 经纪律；
审查重要的财务开支；
协调各部门和财务部门的关 系，共同配合，努力提高企业经济效益。
研发部经理（总工程师）对成本管理的责任
研发部经理于成本管理上，主要是协助总经理，于各项生产、 技术工作中，讲究效益，采取有效的降低成本措施，且对各 项技术措施的经济效果负责。例如，进行挖潜、革新、改造， 设备更新，提高产品质量，设计新产品，采用新技术、新材 料、新工艺，改善劳动组织等方面的工作，必须事先进行技 术、经济论证，保证做到技术上先进、合理，经济上节约、 有实效。
财务部门于成本管理上的职责
财务部门是全面执行成本管理各项工作的专职部门。于财务部内 部设置专门负责成本管理工作的成本核算组。
财务部门对成本管理工作，应负责根据企业的具体情况，制定成
本管理制度；
参和制定各项物资消耗定额、费用支出定额；
参和制定厂内计划价格；
编制全厂的成本计划，分解成本指
标，下达落实到各部门和基层单位；
控制生产费用的发生， 组织产品成本核算；
检查、考核成本计划执行情况，对各部 门的基层单位完成成本任务的结果进行评比；
进行成本预 测，开展成本分析。
各职能部门于成本管理上的职责 为了完成成本计划任务，降低产品成本，提高经济效益，企业须 组织各职能部门参和成本管理工作，于本身的职能范围内， 做好各项工作，保证成本管理工作的顺利开展。
生产部门负责制定生产定额，编制和落实生产、作业计划；
组织均衡生产，减少停工、窝工，提高工时利用率；
缩 短生产周期，减少于产品、半成品的资金占用；
组织于 产品、半成品定期盘点，提供准确的于产品、半成品的 数量资料。
计划、统计部门，须及时准确地进行生产和消耗统计，帮 助建立和完善原始记录，为成本管理工作提供有关的数 据资料。
技术、工程部门，应负责制定各项物资消耗定额；
搞好产 品设计，采用先进的工艺和技术、以及其他有效措施， 提高产量和质量，降低原材料消耗，节约能源和工时， 以降低产品成本。
品质检验部门， 须加强全面质量管理， 严格进行产品检验， 采取有效措施提高产品质量，减少不合格品和废品。
营销、采购、仓库部门须负责对材料物资的采购供应进行 严格的计量和检验，按计划和定额控制发料；
合理组织 物资采购、运输，降低采购费用和销售费用。
设备管理部门，须负责做好设备的维护和保养，保证设备 正常运转；
采取措拖提高设备利用利用率、有计划的组 织设备修理，合理节约维修费用。
动力部门须负责制定水、电、气消耗定额；
严格计量，加 强管理；
及时维修仪表设备，防止跑、冒、滴、漏；
采 取有效措施，降低能源消耗。
劳动工资部门，须负责制定劳动定额；
合理组织劳动，实 行安全生产，提高劳动生产率；
合理支付工资、奖金和 福利费；
采取劳动保护措施，改善劳动条件，避免职业 病及各种安全事故所导致的费用开支。
行政事务部门，须负责控制办公费用的开支；
控制低值易 耗品的购置和领用；
组织好事务用品、物料用品的管理 和领发；
协助动力部门做好行政管理和生活用水、 用电、 用气的管理，做好冬季取暖、夏季降温物资和支出的管 理，按标准控制使用。
其他各部门，也要于完成本职工作的前提下，努力节约 费用支出。
2.4 车间成本管理的职责 车间是组织企业产品生产的中心环节，因而也是企业成本管理的 重要环节。产品生产的耗费，大部分均发生于车间，因而应 当健全车间成本管理。
车间应当根据公司下达的成本或费用指标，制定车间成本计划或 费用计划；
和公司财务部门配合，做好成本、费用指标分解 下达班组的工作；
提出车间增产节约，保证完成成本计划；
配合有关部门加强对生产耗费的控制， 督促班组或工人及时 做好记录；
按照公司规定组织车间成本核算， 检查和考核班 组成本、费用指标完成情况；
组织班组之间完成增产节约， 降低成本任务的竞赛活动，总结推广先进经验。
2.5 班组成本管理的职责 班组是从事生产活动的基层，和生产耗费的发生有直接联系。因 此组织班组参加成本管理， 对于节约生产耗费、降低产品成 本，有着重要的作用。
班组成本管理的方式和内容， 应考虑其班组的生产特点、 劳动组织情况、工人管理水平等具体条件确定。
班组只对能够由其控制的成本、费用进行管理，壹般有
材料消耗、燃料消耗、工具消耗、工时消耗、返修率、合格 率、废品率等指标。于实际工作中，应根据班组生产性质和
特点，规定其中的几项，由班组负责管理，且由车间考核其 完成情况，列入经济责任制的评比范围。
3、成本管理的重要工作环节
成本核算和方案 成本核算是根据确定的成本计算对象，将生产运营过程中发生的各项
成本耗费进行记录、归集和分配，从而计算各种产品的总
成本和单位成本。通过成本核算，反映成本计划的执行情
况和成本控制的最终结果，为成本的事中控制提供依据。
成本方案即通过会计报表的形式反映成本核算和成本分析的结果，向
管理层提供系统有效的成本信息，为管理层进行成本预测、 决策、计划、控制和考核提供依据。
成本分析 是指根据成本核算资料及其他有关资料，将本期实际成本和本期计划 成本、上年同期实际成本以及国内外先进企业的同类产品成 本相比较，确定成本差异，进而分析差异原因，从中寻求降 低产品成本的对策，以提高经济效益，且为未来进行成本预 测和成本决策、编制新的成本计划提供依据。
成本预测 是指根据成本数据和各项因素和成本的依存关系，运用专门的方法对 未来的成本水平及期变化趋势作出科学的测算。成本预测的结果，是能够形成可供选择的不同成本方案，作为管理者进 行成本决策的基础。
成本决策
是指根据成本预测提供的方案数据及关联资料，运用决策的理论和方
法，于多个和生产运营和成本有关的方案中，抉择出最优方 案，以确定目标成本。
企业通过成本决策， 确定了目标成本， 为编制成本计划提供了依据，从而实现了成本的事前控制。
成本计划 是指根据成本预测和决策的结果，确定和计划产品的生产耗费成本水 平，且提出为达到规定的成本水平应采取的措施，通过编制 成本计划，企业能够进壹步挖掘降低成本的潜力，为成本控 制、分析和考核提供依据。
成本控制 是指根据成本计划，对生产运营过程中，将要发生或实际发生的成本 进行审核、监督和调节，及时修正所发生的偏差，将其控制 于成本计划范围之内，以确保成本计划的执行。
成本监督
是指于成本控制的基础上，对成本计划及其有关指标的实际完成情况
进行检查，督促各部门执行成本管理条例和各项成本管理制
度，严格各项费用开支标准，正确计算产品成本，对监督中 发现的问题，责成有关部门采取改进措施。
4、关于成本预测
企业必须要进行成本预测的项目和情况
企业为了掌握未来的成本发展变化方向，加强成本管理，妥善安排资 金，挖掘降低成本的潜力，以提高经济效益，增强企业的竞 争能力，需要于不同的时期，对不同的经济活动项目进行成 本预测，具体有以下几个方面：
对新产品开发项目应作成本预测
成本预测，对新产品开发起着至关重要的作用。因为新产品开发的项
目，只有既能满足市场需要，又能达到预计的成本水
平，才能给企业带来预期的经济效益。所以，企业于
开发新产品时，必须要对开发项目进行严密的成本预 测，做好充分的调研论证，以确保决策的正确。
当产品生产的有关条件发生变化时应作成本预测 企业的产品生产有时会因环境因素及企业内部条件等原因，使产品生 产的有关条件发生变化，如原材料改变、采用了新工艺、 使用了新设备等。这些变化必然会导致生产成本的变化， 企业应了解这些变化对产品成本的影响程度，通过成本 预测，掌握变化情况，以便于对成本计划作出必要的调 整，这对于企业加强成本管理是非常必要的。
对技术改造项目应作成本预测
技术改造的目的就是为了提高产品质量，提高劳动生产率，降低产品
生产成本。因此，企业于对技术改造项目进行决策时，
对各改造项目作出成本预测，能够为管理当局提供决策
依据，作出最佳方案的选择。
企业新建和扩建时应作成本预测
企业扩大生产运营规模，包括新建、扩建，扩大营销或商业网点等，
要保证这些重大投资项目的决策正确，就必须要进行严
格的可行性研究分析，成本预测正时其可行性分析的重
要内容。通过成本预测，了解到建设项目投产后产品生
产的收益情况，从而能够计算出奸商投资的回收期，避 免企业于重大投资项目上的决策失误。
成本预测的壹般程序
科学合理的预测程序， 是保证预测正确性的必要条件， 企业于成本预测时
应按以下四个工作程序进行。
明确预测的对象和目标
要对成本预测的对象和目标给予确定， 才能去寻求实现目标的途径。
壹般 情况下，企业成本预测的目标取决于企业未来时期的 总目标，要围绕这壹主线， 使成本预测有“的”放“矢”， 对企业的成本管理工作起到实质性的效用。
收集预测的依据资料
只有全面收集、 整理出和预测目标关联的资料， 才能进行加工处理得出预
测结果。这些资料主要是市场方面资料、企业以往的成 本方面资料以及预测对象有关的技术经济资料。
选择合理的方法进行测算
这是对所收集的各类资料进行加工处理的过程。
可用于成本预测的方法很
多，壹般可分为定量预测法和定性预测法俩大类。测算 时应根据预测对象的特点和预测的目标来合理的选用。
分析预测结果，提出最优方案 对测算的结果要进行分析、评价，对存于的不利偏差进行及时的修正，最
后写出成本预测结果方案。方案中应提出降低成本的措
施和控制方法，仍应提出可供选择的成本方案，帮助管 理层作出成本决策。
5 、关于成本计划
成本计划是企业成本控制的基本依据，同时也是成本考核和分析的基
本标准。为了充分发挥成本计划的积极作用，保证企业运营目标
的实现，于编制成本计划时，要以先进合理的技术经济定额为基
础，要注意成本计划和成本核算的壹致性，同时仍应和其他有关
计划密切衔接，要从合理降低产品成本的角度对关联计划的角度
对关联计划作出制约，使各项计划既相互衔接又相互促进，才能 保证成本计划的有效实施。
为了保证成本计划科学合理，于编制成本计划时，应严格按照以下的工作步骤和要求进行：
收集和整理资料
公司财务部门，应从各方面收集和整理编制成本计划所需要的各种资
料，主要有以下方面：
计划期企业的生产计划、劳动工资计划、物资供应计划、产品
销售计划以及降低成本的各项技术组织措施。
计划期劳动定额和费用定额，以及原材料、辅料、燃料、动力、
工具等的消耗定额。
新产品的设计资料和目标成本。
上期实际平均单位成本和成本分析资料以及厂内计划价格资料。
国内外同类型企业或同类型产品具有先进水平的成本资料。
上级部门对编制成本计划的有关要求和各项规定。
分析上期成本计划执行情况 于编制本期成本计划之前，必须正确分析上期成本计划的执行情况从 中分析成本升降的原因，找出降低成本的规律，特别是对于 制定可比产品成本降低指标，尤为重要。可是，编制成本计 划的工作往往于每第四季度进行，所之上期（上年度）的成 本计划执行情况，只能计算预计数，具体计算公式如下：
上年全年预计平均单位成本 二（上年1至9月实际平均单位成本X上
年1至9月实际产量+上年第四季度预计单位成本X上年
第四季度预计产量）宁（上年1至9月实际产量+上年第 四季度预计产量）
试算可比产品成本降低指标
这是于正式编制成本计划前， 先试算计划期产品成本降低情况， 通过测算 结果检查其合理性，做到事先心中有数，如发现不够合理， 再重新研究挖掘降低成本的潜力和措施， 这样反复平衡试算， 直到指标定于比较先进、合理的水平上。试算可比产品成本 降低率和降低额的具体方法如下。
计算由于材料消耗定额降低而形成的节约，公式如下：
材料消耗定额降低影响成本降低率二材料消耗定额降低的% X材料费
用占成本的 %
计算由于劳动生产率提高超过平均工资增长而形成的节约，公
式如下：
工资费用变动影响成本降低率=[1- （1+平均工资增长的% ）宁（1+
劳动生产率提高的%）] X工资费用占成本的%
计算由于生产增长超过费用增加而形成的节约，可按固定费用
和变动费用分别进行计算，公式如下：
固定费用影响成本降低率 二[1-1宁（1+生产增长的%） ]X固定费用占 成本的 %
变动费用影响成本降低率=[1- （1+变动费用增加的%）宁（1+生产增
长的% ） ] X变动费用占成本的%
计算由于减少废品损失而形成的节约，公式如下：
减少废品损失影响成本降低率=废品损失减少的% X废品损失占成本
的%
综合上述结果，即可求得计划期可比产品成本降低
率，用降低率乘按上年预计平均单位成本计算的计划年
度可比产品总成本，即可求得计划期可比产品成本降低
额。
正式编制企业成本计划
编制成本计划， 涉及面广且技术性强。
由于各企业规模、 生产特点和成本管理的要求不同，成本计划的编制方法也有 差别。对于生产的品种单壹，组织规模较小的企业，壹般实 行壹级核算， 因此成本计划工作就集中于全厂进行， （编制程 序见附件壹）。对于生产多种产品， 组织规模较大的企业， 壹 般实行分级核算， 因此成本计划工作也要分级进行， （编制程 序见附件二）。不论采用哪种方式， 为了便于检查和比较，均 要注意成本计划和成本计算的壹致性，即成本计划中的成本 项目和费用分配标准，应和成本计算的规定相壹致。同时， 费用分配标准确定后应保持相对稳定，以保证不同时期产品 成本的可比性。
于编制计划工作中，成本费用的确定方法大致可归纳为 以下几种情况：
凡规定有消耗定额的项目，应根据产品的计划生产数量、单位 产品消耗定额和计划单价计算。
根据规定的费用开支标准计算。
没有规定消耗定额和开支标准的项目，可根据上期发生额或预 计发生额调整确定。
根据其他计划中有关项目确定。如工资、折旧费、大修理费等， 可分别按劳动工资计划和固定资产折旧计划等有关资料 确定。
6、关于成本控制
广义的成本控制包括事前控制、事中控制和事后控制。
事前控 制也称前馈控制， 是指于产品投产前设计规划时， 对影响成本的各 有关因素进行事前预测、规划、审核和监督，以及健全成本责任制 等管理制度。事中控制也称过程控制，是指产品生产过程中，按预 定的目标成本对生产耗费进行监督和指导， 随时把实际成本偏离目 标成本的偏差，反馈给责任者，且督促其采取纠正措施，保证成本 目标的实现。事后控制也称反馈控制，是指于产品成本形成之后， 对成本差异进行综合分析和研究， 找出实际成本脱离目标的主客观 原因，确定责任，为下壹个成本循环提出积极有效的措施。
成本事前控制应做的基础管理工作
建立严密的组织系统，确定各个成本中心及其责、权、利的关 系。
制定健全的用人制度，使组织内各岗位均能得到优秀的人选。
有计划地进行全员培训，不断提升全员素质，使每个人能胜任 自己的工作。
确定最佳的作业方法，保证工作质量，提高工作效率，使各种 资源得到最优的配置和充分的利用。
制定各种消耗定额、各种成本限额和产能标准。
明确目标成本和考核标准，建立成本考核制度以及相配套的奖 惩制度。
产品设计过程成本控制 产品设计过程的成本控制，包括产品结构型式的设计，用料配方的选 择，加工工艺的确定等，这些问题选择是否合理直接影响
产品成本。企业于产品设计过程中，能够分别情况，采用 以下方法进行成本控制。
新设计或改型的产品应和同类产品成本进行对比
新设计或产品改型时，除了使产品于性能上、质量上优于老产品，且
且于成本上也要能够低于同类型的老产品，如果不考虑
经济效益，成本高于老产品，当价格不变，利润就会减
少，甚至亏损，则新设计或产品改型就失去了意义。因
此，于设计过程中，要考虑到产品用料和配料，防止不 顾生产成本、不讲经济效益的现象。
开展价值工程，对产品或作业进行功能分析 企业应当正确运用价值工程的原理，于产品的设计和研制时，把重点 从传统的对产品结构的分析研究，转移到对产品功能的 分析研究。通过功能分析， 弄清哪些功能是用户需要的， 哪些功能是不必要的，哪些功能是过剩的，哪些功能是 不足的，从而能够制定出设计改进方案，做到去掉不必 要的功能，削减过剩的功能，补充不足的功能，使产品 的功能结构更加合理，以达到既能保证必要的功能，降 低产品成本，又能满足用户要求。
具体的操作可参考价值工程计划实施程序图（见附件三）
制定目标成本，实行分解控制 这是于产品价格已经确定的情况下，为了保证获得壹定的利润，而明 确允许成本支出的最高限额。当制定出目标成本后，为
了能够实现，应按产品的组成部分或加工过程，将目标
成本进行分解，使各生产和运营单位对完成目标成本承 担责任，统壹于壹个目标下，组织生产运营活动。
实行盈亏平衡控制
根据盈亏平衡点分析的原理，产销数量、价格、成本、利润他们之间
有着密切的关联，其相互间关系可用以下公式反映：
销售利润总额二产销数量X（单价-单位税金-单位变动成本）-固定费
用总额
由此可见，于产销数量、产品价格已经确定的情况下，为了实现预定
的利润，必须将产品单位变动成本或固定费用总额控制
于壹定的水平上。
6.3 生产过程的成本控制
产品生产过程， 是实际消耗人力、 物力、财力，形成产品成本的过程。
因此，加强生产过程的成本控制，将会给节约生产耗费和支
出，降低产品成本，带来直接的效果。控制的方法壹般有以
下几种：
制度控制
为了控制生产耗费和支出，应当建立各项控制制度。例
如对原材料的领发，应有请领、核发、计量、验收等制
度；
对余料、废料应有分级、计量、回收制度。要消除
领料无手续、发料不计数、用料不核算、废料不回收的现象。对各项费用支出应规定标准， 建立审批权限制度，
领导按规定审批，财务按制度把关。
定额控制 成本控制中利用的定额壹般有：原材料消耗定额、辅料消耗定额、燃 料消耗定额、动力消耗定额、工时定额、费用定额等。
各企业仍应按照生产的特点，制定和成本有关的其他 定额。定额应当合理，要根据生产运营条件的变动， 适时进行修订，使定额始终保持它的先进性。
指标控制 成本控制所运用的指标主要是：
可比产品成本降低指标
费用节约指标
产品合格率指标
产量控制 企业生产产品的费用支出中的固定费用部分，当产量增加时，每个产 品分摊的固定费用数额就能够减少，产品单位成本也 就降低。因此，企业通过控制产量来控制成本，也是 壹个有效的办法。
标准成本的制定 标准成本就是根据已经达到的生产技术水平，于有效的运营条件下预先规 定的目标成本， 用来同实际成本相比较， 进行成本差异分析， 以得采取必要措施消除不利的差异， 实现对成本的有效控制。
于制定标准单位成本时，应从直接材料、直接人工、制造费
用这三个成本要素分别来制定
直接材料的标准成本制定 直接材料是指构成产品实体的原材料及主要材料。制定标准成本时， 必须考虑俩个因素：
a .用量标准（即材料的消耗定额）由工程研发技术部门研究确定。
b ．价格标准（即材料的计划单价）由财务部门会同采购部门研究确 定。
直接材料标准成本的计算公式如下：
标准成本二用量标准X价格标准二消耗定额X计划单价
直接人工的标准成本制定
直接人工是指生产工人的工资及附加费。制定标准成本时，必须考虑 以下俩个因素：
a .工作时间标准（即工时定额）由工程研发技术部门会同生产部门 研究确定。
b .工资率标准（即工资单价）由财务部门会同劳资部门研究确定。
于计时工资形式下的计算公式：
计时工资率标准二直接人工工资总额+标准总工时
直接人工标准成本的计算公式如下：
标准成本二工时标准X工资率标准二工时定额X工资单价 计件工资形式下，其标准成本 = 计件工资
制造费用的标准成本制定
制造费用是指生产费用中除直接材料、直接人工以外的各种费用。制
定标准成本时，必须考虑以下俩个因素：
产能标准（即生产能力标准）由工程研发技术部门确定。用生 产数量或工时数量表示。
制造费用预算和费用分配率（包括变动费用和固定费用） 。
式如下：
变动费用分配率二变动费用总额宁标准总工时
固定费用分配率二固定费用总额+标准总工时
制造费用标准成本的计算公式如下：
变动费用标准成本二变动费用分配率X工时定额
固定费用标准成本二固定费用分配率X工时定额
6、关于成本监督
企业财务部门的成本监督工作
财务部门的成本监督，除了结合成本控制进行的工作以外，仍应做好 以下工作：
督促生产基层做好生产耗费的原始记录。
完善物资耗费的计量和计价。
健全材料领用审批、发放手续。
健全于产品、半成品移动登记。
推动原材料综合利用，边角料、废料再生利用。
组织对消耗定额、费用指标、成本计划等执行情况的检查。
企业主要负责人（总经理、财务总监）的成本监督工作
督促制订成本计划，且负责审核批准。
督促各部门执行成本管理的制度和成本核算规定
审核签署成本报表。
主持召开成本分析会议，针对存于问题研究解决对策。
责成有关部门对成本问题采取改进措施，掌握执行情况的反馈 信息。
7.3 公司董事会的成本监督工作 董事会对成本监督通常是通过检查的形式进行。这种检查，能够同对 企业经济活动其他方面的检查结合进行，财务稽查部门给予 配合，监督的具体内容主要有：
企业领导和员工的成本观念是否树立。
成本管理的基础工作和必要制度是否完善。
是否遵守成本开支范围，正确核算成本。
是否正确运用材料计划价格核算成本，不任意少摊或多摊差异。
是否正确运用待摊费用和预提费用，不用待摊预提方式调节成 本。
是否正确按时盘存产品，正确计算于产品成本，不人为压低或 提高于产品成本。
是否采用科学的、适合企业生产特点的成本计算，不搞各种产 品的费用“壹锅煮“，平均分配。
节约生产耗费、降低产品成本的措施是否有效，责任是否落实。
检查成本计划和成本报表编制和报送的及时性和准确性。
8、附件
附件壹
—壹级核算编制成本计划程序图
附件二一
分级核算编制成本计划程序图
附件三
—价值工程计划实施程序图
附件四一
辅助生产车间成本计划表
附件五一
基本生产车间直接费用计划表
附件六一
—基本生产车间制造费用计划分配表
附件七一
基本生产车间产品成本计划表
附件八一
—制造费用总预算表
附件九一一主要产品单位成本计划表
附件十 商品产品成本计划表
附件壹：
壹级核算编制成本计划程序图
编运营有关计划
制造费用预算直接材料成本计划制成本历史资料
制造费用预算
直接材料成本计划
计各种消耗定额
I
划费用开支标准等
依
商品产品成本计划
附件二:
分级核算编制成本计划程序图
编运营有关计划
制成本历史资料
附件三：
价值工程计划实施程序图
选择对象
生产方面成本方面
技术资料用户意见本企业基 本情况
技术资料
用户意见
功能评价
提出改进方案选定最优方案
评价改进方案T
附彳
辅助生产车间成本计划表
年度：单位：元
费用计划费用分配
成本项目
金额
受益部门生产工时 分配率 分配金额
直接材料
第壹车间
燃料动力
第二车间
直接人工
制造费用
管理部门
其中：
合计
办公费
分配率=费用总额十生产总工时
折旧费
分配费用=各车间、部门生产工时X分配率
低值易耗品
劳动保护费
其他
合计
制表：审核：批准：
附件五:
基本生产车间直接费用计划表
车间：年度：费用项目
车间：年度：
费用项目
甲产品（计划产量 ） 乙产品（计划产量 ）
计量 单 单位成本 总成本 单位成本 总成本
直接材料其中：
直接材料
其中：
A 材料 B 材料 辅料 燃料动力
其中：
煤
电
直接人工
千克
千克
元
千克
度
工时
合计
合计
单位 价 消耗
金额
消耗
金额
消耗
金额
消耗
金额
定额
定额
定额
定额
①
②
③=
④=
⑤
⑥
⑦=
⑧=
⑨=⑧X
②X
②X
=④X①
⑥X
⑥X
①或
①
计划
或③X
①
计划
⑦X计
曰.
产量
计划产
曰.
产量
划产量
制表：审核：批准：年月日 附件六：
基本生产车间制造费用计划分配表
车间：年度：单位：元
费用计划
费用分配
明细科目 金额
生产工时
工资
产品名称
单位分配率
总产品
办公费
产品
折旧费
甲产品
消耗材料
乙产品
低值易耗品
修理费
合计
劳动保护费
分配率=费用总额十生产总工时
试验检验费
分配费用 =
各产品生产工时X分配率
分配金额
单位
总产品
产品
其他
合计
制表：审核：批准：年月日
附件七：
基本生产车间产品成本计划表
单位成本总成本单位成本总成本
单位成本总成本单位成本总成本
单位成本总成本单位成本总成本
单位成本总成本单位成本总成本
直接材料
车间：年度：单位：元甲产品
车间：年度：单位：元
甲产品
乙产品
项目
计划产量：
计划产量：
计划总成本
燃料动力
直接人工
制造费用
合计
制表：审核：批准：年月日
附件八：
制造费用总预算表
年度：单位：元
合计明细项目 修理车间 第壹车间 第二车间 减内部转账 工资
合计
办公费
折旧费
消耗材料
低值易耗品
修理费
劳动保护费
试验检验费
其他
合计 制表：审核：批准：年月日
①⑤⑦
①⑤⑦=⑥十
注：于汇总编制制造费用总预算时，应注意扣除内部转账部分，避免重复计算。
附件九：
主要产品单位成本计划表
产品名称：
计划产量：年度：单位：元
单位成本
成本项目降低额降低率
上年预计平均本年计划
直接材料
燃料动力
直接人工
制造费用
合计
制表：审核：批准：
注：主要产品单位成本计划，是根据生产该种产品的各车间的成本计划，按平行
结转法汇总编制的。
附件十：
商品产品成本计划表
年度：单位：元
计
单位成本
总成本
划
上年
按上年预计
按本年计
产品名称
本年
产
预计
平均单位成
划单位成降低额
降低率
计划
量
平均
本计算
本计算
②③④二②X①
=③X①
可比产品
其中：
甲产品
乙产品
不可比产品：
丙产品
全部商品产
品成本
制表：审核：批准：
年月日
注：商品产品成本计划是根据产品单位成本计划结合计划产量编制的
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